初めまして！！
ブログ管理人のfujiです。
職場で部下がミスした時に怒ったり、指導したりすることは上司や先輩の役目でもありますよね？？
ミスが続いてキツい言葉をかけたりなんてことも…
怒りたい気持ちも分かりますが、そんなに部下がミスしたことに対して責めてはダメですよ！！！
部下に対しての指導の仕方で部下のモチベーションが左右されます。
最悪の場合パワハラで訴えられるなんてことも！！
そこで今回は、部下が仕事でミスをした時の指導や対処法について解説します。
部下に対してナイスなフォローをして、尊敬される優秀社員を目指しましょう！！
部下がミスをしてしまった時
部下のミスが発覚したときに、すぐに怒ってはいけません。
小言を挟みつつもまずは指導よりも、やらなければならないことがあります。
ミスのカバーに全力を注ぐ
部下がミスをすることで、その仕事に遅れが発生します。
先輩としてその遅れを許容できる範囲内まで、回復することに全力を注ぎましょう。
注意点として、部下を放置して自分ひとりで対処しないようにしましょう。
部下の立場としたら、ミスをして大変申し訳ないという想いでいっぱいです。
「なんとか自分も遅れを挽回しなくては」と考えて動くはずです。
そんなときに先輩から「手を出すな」なんて言われたら、罪悪感に苛まれながら先輩が対処してるところをみなくてはなりません。
これは部下に対してあまりにも残酷です。自尊心がズタボロになってしまいます。
なので二人でミスのカバーを行いましょう。
しかし、部下もミスから相当焦ってるはずです。
部下には簡単な作業をお願いして、二人でミスのカバーに全力を尽くしましょう。
平常心で接する
部下と接するときは、怒りをグッとこらえて平常心で接しましょう。
二人で作業してるときに声を荒げたり、挙動が乱雑にならないようにしましょう。
あなたの言動ひとつで部下のメンタルに多大な影響を与えます。
ミスした直後は、特に影響大です。
ミスがミスを誘発し、部下が連鎖的にミスを起こす可能性があります。
部下がリラックスして作業できるように、言動や挙動には細心の注意を払いましょう。
部下のミスを責めないで
ミスを許容できる範囲内までに回復することができたら、部下の指導をしましょう。
しかし、感情的に「仕事ができないやつだなぁ」なんて部下のミスを責めてはいけません。
「部下」はあなたより仕事ができないから「部下」なのです。
ミスは結果であり原因ではない
部下のミスはあくまでも結果です。
そもそも人間は必ずミスを発生させます。
注意力不足や確認不足なんてものはミスの原因ではありません。
ヒューマンエラーは誰しもが発生しうるものなのです。
部下の話に耳を傾ける
前述した「ヒューマンエラーは結果であり原因ではない」ということを念頭において、部下がミスをした経緯についてしっかりと耳を傾けましょう。
部下の話をしっかりと聞くことは、再発防止のための仕組み作りが目的です。
話を聞くときは、途中で話を遮って発言してはいけません。
そして否定的な発言もNGです。
部下の発言に横槍を入れてしまうと、部下が発言しなくなってしまいます。
部下からの意見をしっかりと吸収できなければ、再発防止策を作ることさえもままならない状態になります。
部下が先輩に対して伝えたいことをしっかりと受け止めてあげましょう。
対策を部下に考えさせる
先輩・上司としてミスの防止策は考えなければなりませんが、部下にも自分なりにミス防止策を考えさせましょう。
ミスをした張本人だからこそ気づけることもあります。
また自分のミスを振り返り、考えさせることは社員としての成長に寄与する最大のチャンスでもあります。
ミスの再発防止策
社員や職場のマネジメントは上司であるあなたの大切な仕事です。
ミスの防止策を部下に考えさせつつ、あなたも防止策を考えましょう。
考えかたとしては
⇩
・なぜなぜ分析法：原因究明
⇩
・対策案の樹立
上記のステップでミスの再発防止策を確立していきます。
それぞれのステップについて詳しく解説していきます。
M-SHELL分析法
ヒューマンエラーによるミスは結果であり原因ではありません。
ミスを発生させた部下には、ミスを誘発する背後要因があると考えられます。
その背後要因を分析する方法として「M-SHELL分析法」というものがあります。
M-SHELLとは
②S・・・ソフトウェア(software)
③H・・・ハードウェア(hardware)
④E・・・環境(environment)
⑤LL・・・本人・周囲の人(liveware)
上記の頭文字をとった分析法です。
５つの視点からミスが発生した背後要因を洗い直すことで、ミスに至った真の背後要因を突き止めることがM-SHELL分析法の目的です。
上記の５つの視点について解説します。
①M・・・管理(management)
ここでの管理(management)とは
・部下への業務量の割振りが適切であったか
などの職場や組織、体制面からミスを誘発する要因がないかを分析することです。
②S・・・ソフトウェア(software)
ここでのソフトウェア(software)とは
・新人でも分かりやすいマニュアルであるか
などのルールやマニュアルなどの視点からミスを誘発する要因がないかを分析することです。
③H・・・ハードウェア(hardware)
ここでのハードウェア(hardware)とは
・物理的にミスを予防するものはないか
などの設備や道具、物理的なモノなどの視点からミスを誘発する要因がないかを分析することです。
④E・・・環境(environment)
ここでの環境(environment)とは
・暑すぎず、寒すぎないか
などの作業環境の視点からミスを誘発する要因がないかを分析することです。
⑤LL・・・本人、周囲の人(liveware)
ここでの本人・周囲の人(liveware)とは
・本人の精神的、肉体的体調は良好か
・本人の能力に見合った仕事であるか
などのミスをした部下の状況や、部下と周りで働く社員との関係などの視点からミスを誘発する要因がないかを分析することです。
なぜなぜ分析法
M-SHELL分析法で分析した真の要因について深掘りしていきます。
その手段として「なぜなぜ分析」を使います。
真の背後要因に対してなぜ？を繰り返して真の背後要因の根本である原因を突き止めましょう。
なぜなぜ分析をおこなう理由として、下記に事例をあげたいと思います。
・事例：新人社員が誤った作業をしてしまった
⇩
・真の背後要因：マニュアルが存在しないから
⇩
・対策：マニュアルを作成し、新人社員に教育をおこなう
事例：新人社員が誤った作業をしてしまった
⇩
真の背後要因：マニュアルが存在しないから
⇩
なぜ１：マニュアルを作る余裕がなく、口頭でのみ指導していたから
⇩
なぜ２：業務量が経験豊富な中堅社員に集中しすぎて作成時間がないから
⇩
なぜ３：人件費削減により管理者の数が減り、その分の業務を中堅社員が背負っているから
原因１：マニュアルが存在しない
原因２：中堅社員に業務が偏り、十分な指導・教育ができてない
対策１：マニュアルの作成
対策２：業務量の平準化
対策３：新人教育担当社員を指定する
上記のようになぜなぜ分析での、「なぜ」を繰り返すことで真の背後要因の中に隠された原因を突き止めることができます。
日本が誇るトヨタ自動車では「なぜ」を５回繰り返すことで、真の原因究明を行なってから対策案を考えるそうです。
部下への指導
部下なりに原因や対策を考えさせ、あなたも再発防止策の検討ができたら部下とミーティングを行いましょう。
周りに人がいるところではなく、必ず二人きりの空間で行いましょう。
具体的な対策案の樹立
部下がミスに対して考えてきた原因や対策をしっかりと聞きましょう。
良いところはあなたの対策案に組み込み、悪いところはしっかりと背後要因や理由を述べましょう。
一方的な対策の押し付けでなく、一緒に作っていくという過程が大切です。
押し付けられたルールはそのうち形骸化して守られなくなります。
一緒に作ったルールの方が愛着が湧きますし、守るべき大切なことであると認識してくれます。
部下を褒める
最後に先輩として部下を褒めましょう！！
具体的には
①褒める→②叱る→③褒める
の順番で指導しましょう。
最初に褒める理由としては、心理学の「初頭効果」を狙ったものです。
「初頭効果」とは物事の最初の印象が強く心に焼き付く効果のことです。
最初に叱って後から褒めても、先輩から怒られたという印象が強く残ってしまいます。
それにより、後から褒めたフォローの効果もなくなってしまいます。
また叱って終わると後味が悪い感じもします。
「終わりよければ全てよし」という言葉があるように「叱る」を二つの「褒める」で挟みましょう。
部下の今までの頑張りであったり、ミスのカバーなどの過程について褒めてあげましょう。
まとめ
上記の一連の流れをミスが発生したその日のうちにおこなうことができれば完璧です。
部下への指導がミス発覚から何日も空いてしまったら、部下としては「今頃怒るのかよ」って思いますからね。
最初は慣れないかもしれませんが、慣れてしまえばすぐに頭の中で分析できるようになります。
部下がミスしたときは、先輩・上司の成長のチャンスでもあります。
部下と先輩・上司が双方に成長して、より良い職場を作っていきましょう！！！
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